リブセンス   プロダクトに関わる企画職の「ありたい姿」策定、持続的な成長支援

「あたりまえを、発明しよう。」をコーポレートビジョンに掲げ、求人領域、不動産領域などで多様なサービスを展開する株式会社リブセンス様（以下、リブセンス）。コンセントは、サービスデザインや組織開発、人材開発の知見・技術を活用し、リブセンスのプロダクトに関わる企画職のありたい姿の策定と、持続的に成長できる組織への変革を支援しました。

リブセンスには、各事業部にプロダクトマネージャーとマーケターの役割を兼ね備えた「P&M（Product&Marketing）」という職種があります^（＊）。プロダクトづくりの要となる職種ですが、P&M同士の社内連携が十分でなく、P&Mが果たすべき役割の言語化やナレッジ共有、キャリアパス形成に課題がありました。

そこで、リブセンスの中核を担うミドル層を起点に、P&Mメンバーの成長と連携を強化し、持続的な価値創出を実現することを目的としたP&M組織変革プロジェクトが始動しました。

（＊）プロジェクトを実施していた2024年時点

組織変革の取り組みでは、組織を構成するハード（組織・構造）とソフト（人材）の両面を俯瞰的に把握し、現状を正確に認識することが重要です。そして、ハードを変革する「仕組みづくり」と、ソフトを変革する「土台づくり」という2つのアプローチを並行して進めることで、持続的な変革サイクルを生み出すことができます。

組織変革は1つのアプローチだけでは十分な成果を得ることは難しく、全体の整合性を見ながら進めることが効果的です。また、トップダウンだけでなく、社員一人ひとりに当事者意識をもってもらい、ボトムアップで主体的に取り組むことが変革を組織全体に定着させる鍵となります。

P&M組織変革プロジェクトは3つのフェーズで実行しました。組織の現状把握から着手し、メンバー同士での対話プログラムを通じてありたい姿を策定。そして最後に、策定した指針に基づいた組織的なアクションの計画と実行へと展開します。

Phase1. 現状把握

現状把握フェーズでは、組織全体へのアンケート調査を実施し、メンバーそれぞれの連携状況や個人スキルの棚卸しを行いました。続いてメンバーへの個別ヒアリングを行い、組織の全体像と課題を詳細に把握します。これらの調査で明らかになった問題点を整理・分析し、本プロジェクトで注力すべき重要な論点とアクションプランを策定しました。

Phase2. ありたい姿策定 対話プログラム

全メンバーが参加する対話プログラムでは、メンバーそれぞれが自身の考えや思いを語り合い、互いの意見を聞く機会を設けて、リブセンスの事業でP&Mが達成すべき成果と実現に向けた「ありたい姿」（目指すゴール・役割の分類・価値観や強み）の策定に取り組みました。

対話プログラム終了後、活動内容をまとめたレポートを作成しました。これにより、ありたい姿に込められた背景や思い、P&M組織変革プロジェクトの全体像が理解しやすくなり、メンバー間での認識統一と知見の共有が効果的に進みました。

また、対話プログラムによる参加者の変化を把握するため、プログラムの実施前後でアンケート調査を実施。参加者の意識・行動変容の状況を可視化し、今後の活動に向けた示唆をまとめました。

Phase3. アクション・実行

アクション・実行フェーズでは、プロジェクト運営メンバーを中心に、ありたい姿の実現に向けたコミュニケーション施策とナレッジ共有の取り組みを展開しました。これらの取り組みはP&M組織で継続的に実施されており、コンセントは定期的な壁打ちとアドバイスによる支援を行っています。

本プロジェクトの成果と意義

本プロジェクトを通じて、以下3つの成果が得られました。

これら3つの成果が結び付き合うことで、組織の成長と変革を支える基盤が形成されたことが本プロジェクトの大きな成果です。

また、人材開発・組織開発支援において重要な点として、支援する側が一方的にプロジェクトを進めるのではなく、企業の変革推進者と共に歩み、企業側が自律的に課題解決できるよう取り組むことが挙げられます。

そのため、本プロジェクトの実行プロセス検討はコンセントがリードしましたが、対話のファシリテーションなど各工程の主要タスクはリブセンスのプロジェクト運営メンバーが担当しました。プロジェクトを通じて、コンセントからリブセンスに組織変革に関する知見と技術を引き継ぐことで、組織変革を持続的に実行できる基盤ができた点も大きな成果といえます。

ミドル層を起点に、メンバー同士のつながりを強化しながら個人と組織の持続的な共創を促進するアプローチは、人材開発・組織開発の実践的なモデルとして、多くの組織の参考になるとコンセントは考えています。