人事評価制度、探索の記録 4人のマネージャーが語る、デザイン組織の作り方(3)

  • 顔写真:岩楯 ユカ

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デザイン組織づくりのポイントについて、コンセントのサービスデザイン事業部を約10年前に立ち上げ成長させてきたマネージャー陣の対話を通して考えていくシリーズ企画「4人のマネージャーが語る、コンセント流デザイン組織のつくり方」。

デザイン組織のマネジメントをテーマにした第1回第2回に続いて、第3回と第4回では、企業や行政機関においてデザイン組織づくりを進める際、重要課題の1つとなる「人材の評価や育成」をテーマにご紹介します。

本記事(第3回)では「人事評価制度」を取り上げ、ポイントとなる組織のフェーズで分けて、考え方や具体的な取り組みを見ていきます。

写真:対話に参加したメンバー5名の集合写真

※本記事の内容(組織名称や肩書を含む)は、2022年3月時点のものです。

人事評価制度の最初の探索

「求められる『態度』」を軸に評価

−人事評価制度を設計するに当たって、設計当初、特に意識していたポイントはありましたか?(成瀬)

写真:対話中の成瀬

成瀬有莉(株式会社コンセント サービスデザイナー)
上智大学経済学部卒。組織におけるデザイン導入、組織支援に興味をもち、2019年にコンセントへ入社。2020年よりサービスデザイン事業部に所属。

大崎:コンセント全社の評価制度がありながらも、サービスデザイン事業部を立ち上げる段階では、部分的に独自の評価制度をつくっては壊してを繰り返しました。そして、ある程度の柔軟性をもたせて運用でカバーすると同時に、全社的な公平性を保つよう調整を行いました。

さらに組織を成長させていく段階では、多様な人材に対応できるように普遍性をもたせる設計や運用が必要になっていきました。

写真:対話中の大崎

大崎 優(株式会社コンセント 取締役/デザインマネージャー/サービスデザイナー)
2012年にサービスデザイン事業部を立ち上げ2015年までマネージャーを務める。以後は取締役として管掌。現在、Design Leadership部署にも所属。

−なるほど。人事評価制度の設計や運用の仕方は、「組織がどの段階にあるのか」により論点が変わってくるのですね。

ではまず、組織の立ち上げ期について見ていきたいと思います。コンセントでサービスデザイン事業部を立ち上げたときには、どのように人事評価制度をつくっていったのでしょうか?(成瀬)

赤羽:サービスデザイン事業部を立ち上げた当初は、それまでの全社標準の評価シートを使っていたんですが、サービスデザイナーに必要な能力を考えたり、何を頑張ったかといったことを評価面談でヒアリングし出すと、既存の評価項目では足りず目標も立てづらいと思ったんですね。サービスデザイン事業部はコンセントの新規事業の枠組みで立ち上げたので、当時すでに職能が定義されていた紙媒体やウェブなどのクリエイティブに関する職種の評価指標だけでは、評価できないことがたくさんありました。それでサービスデザイン事業部独自に評価制度をつくることにしたんです。

評価指標をつくるに当たっては、「求められるマインドセットや態度」を軸に評価する考え方を取り入れました。これは、マッキンゼー・アンド・カンパニー社(以下、マッキンゼー社)で人材育成や採用マネージャーを歴任された方が書いた『採用基準 地頭より論理的思考力より大切なもの』(伊賀泰代 著、2012年、ダイヤモンド社)にあった、「細かい技術目標というよりは、活動指針をもとに評価している」という話も参考にしています。グーグル社の人事トップの方が書いた『ワーク・ルールズ! ―君の生き方とリーダーシップを変える』(ラズロ・ボック著、2015年、東洋経済新報社)等も、評価制度のアップデートをする際の参考にしました。

写真:対話中の赤羽

赤羽太郎(株式会社コンセント サービスデザイナー)
2015年から2019年までサービスデザイン事業部のマネージャーを務める。現在はDesign Leadership部署に所属。

大崎:態度を軸とした「共通行動評価」の中に、「問題解決リーダーシップ」「探究的思考」「価値創造志向」「プロフェッショナリズム」「チャレンジマインド」という5つの指標をつくったんですよね。これは後の2018年に全社で評価制度を変えた際にも、「行動評価」の指標の一部として受け継いでいます。

図表:評価シート

2017年度に使用していたサービスデザイン事業部独自の評価シート。マインドセットや態度を評価する5つの指標「問題解決リーダーシップ」「探究的思考」「価値創造志向」「プロフェッショナリズム」「チャレンジマインド」をつくり、それぞれの着眼点を記載することで、評価する人とされる人とのポイントがずれないようにしていた。

「一人ひとり、話を聞くこと」を徹底

赤羽:ただ、さまざまな会社のケースを参考に取り入れてみたものの、当時それだけではなかなかうまくいかず、みんなの納得度とかも聞きながら、いろいろ工夫をしてみました。

特に意識して取り組んでいたことは、メンバーに評価シートを書いてきてもらって評価するのではなく、どういう考えのもとにその行動をしたのか、一人ひとり、評価者である僕の方から聞き出すということです。評価されるメンバーも、何をアピールすると評価されるのかということがよくわからないだろうなと思ったので。よくよく深く話を聞いていった結果、数字には反映されない部分でもみんながすごく頑張っていることがわかり、逆に評価が難しくなってしまったところはありますが。

ただ悩みながらも、どう評価すべきかを試行錯誤して、評価のための面談の時間や回数をたくさん取って話を聞いていたことは、けっこう必要なプロセスだったと思っています。

組織をつくりながら、探索中のケイパビリティにいかに柔軟に対応できる評価制度をつくるか?

小橋:その事業領域のケイパビリティが固まってしまえば、必要な技術も定義できるし目標も立てられますが、ケイパビリティ自体がまだ探索的な段階においては、どう評価するかは難しいですよね。組織をつくりながら、いかに柔軟に対応できる評価制度をつくるのか。現在、僕や大崎さん、赤羽さんが所属しているDesign Leadership部署も2020年にできたばかりなので、まさにこの段階にあると思っています(編注:2022年3月時点)

ケイパビリティ自体が固まっていないから、目標を立てても予定調和的にいくとは限らない。ならばいっそ目標を立てるのをやめてしまって全て事後評価にするのか、もしくは、目標は立てるものの、コミュニケーションの密度を上げて、いつでも柔軟に軌道修正できるようにするのか。

写真:対話中の小橋

小橋真哉(株式会社コンセント サービスデザイナー)
2019年から2020年までサービスデザイン事業部のマネージャーを務める。現在、Design Leadership部署に所属。

赤羽:思い切って「目標はなしにして、活動指針に基づいて何をやったかを書き出し、それを評価の全てにする」といった議論をしたこともあったんですよね。ただその場合、1期ごとの目標を立てなくても個人個人で頑張れることが前提になるので、ちょうどサービスデザイン事業部に新卒社員が配属された時期だったこともあり、合わないだろうということで実現には至りませんでしたが。

部署ができて5年目の2017年くらいには、今でいうサービスデザイナーとUXデザイナーの違いのようなものも見えてきて、サービスデザイン事業部に所属するメンバー全員に同じ評価制度を適用しづらくなってきました。2018年に運用が開始された「技術マトリクス」(編注:コンセントのデザイン人材のスキルマップ。後述)に反映していきましたが。

「サービスデザイン事業のケイパビリティをつくりながら、評価の指標を考える」という点では、下記の3つの観点が大事だと思っています。

  • 運用のしやすさ
  • 評価する側、される側の納得感
  • 人材育成の観点で何をやればいいのかが明確になること

組織の拡大フェーズにおける人事評価制度

「成長する階段」をきちんとつくる

−組織のケイパビリティ自体とともに評価制度をつくっていく必要のある探索フェーズに対し、組織を拡大させていくフェーズでは、どんなことに取り組んでいったのでしょうか?(成瀬)

大崎:サービスデザイン事業部の立ち上げ初期から5年経った2017年に全社で評価制度を見直すことになり、評価制度委員会を立ち上げました。サービスデザイン事業部の代表としては赤羽さんが入り、それまでサービスデザイン事業部独自に運用してきた評価制度のエッセンスを全社の制度に取り込んでいきました。

人を増やし組織を拡大していく段階では、メンバーのキャリアや考え方も多様になってきます。新入社員もいれば中堅やシニア層もいるし、他の事業部から異動してきたメンバーもいれば、他社から転職してきたメンバーもいる。そのため、「着実に成長できる階段をきちんとつくる」ということにまっとうに取り組みました。評価制度における普遍的な考え方ですが。

例えば、全社評価制度見直しのタイミングで開発して運用を始めたものに、コンセントのデザイン人材のスキルマップ「技術マトリクス」(下図)がありますが、この技術マトリクスの「技術水準」にレベル1という初歩的なステップを設けているのも、着実に成長する階段をつくる一環です。

図表:コンセントの人材育成ツール「技術マトリクス」

2018年から運用を開始し社会の変化に合わせて毎年内容を更新し続けている、コンセントの「技術マトリクス」。図は2021年度版のもの。32個の技術項目と、それぞれに対する5段階の水準、職種ごとに必要な技術項目を定義している(ひらくデザイン「コンセントの人材育成ツール『技術マトリクス』とは?」)。

キャリアビジョンがまだ明確でない場合はどうする?

−「技術マトリクス」があることで、目指すべきキャリアのビジョンをもっている人は、「自分はこうなりたいから、今期はこの技術のこの水準を目指そう」といった具体的な目標を立てやすいですね。

一方で、例えば新卒社員などは、キャリアの積み方がまだ具体的にイメージできていない場合も多く、目標をどう考えて立てたらよいかわからないといったこともあるかと思います。そうしたメンバーに対しては、どんな工夫をしていますか?(成瀬)

赤羽:タイミングにより工夫の仕方もいろいろですが、サービスデザイン事業部で新卒社員を初めて評価したときには、とにかく話を聞く時間を長く取り、何を評価してあげるべきなのかを頑張ってヒアリングしていました。本人は当たり前だと思っていること、例えば、誰よりも朝早く出社して会議の準備をしてくれていることは、コンセントの評価制度の指標で言えば「『活動評価』項目にある『利他意識と他者貢献』という軸で、高く評価できること」と気づけるように話を引き出していったり。

小橋:目標設定面談のタイミングは、新卒社員にとっては研修が終わったばかりで、まだ実務が始まっていない時期なんですよね。だから目標を立てられるわけはないと思っているので、僕がマネージャーだったとき(編注:2019年〜2020年)は、その時期に面談はするものの、新卒メンバーに限っては「後から変えてもいい」という前提で目標を設定して、3カ月後の中間面談でリーダーと新卒メンバーがコミュニケーションを取りながら、適宜目標を変えていけるようにしていました。

ベクトルにどう合わせるか −「両利きの経営」で考える

−組織の拡大フェーズにおける評価は、他にどんなことがポイントになってきますか?(成瀬)

小橋:例えば、新しいことにどんどん挑戦して開拓するのが得意な人と、誰かがある程度挑戦したことをきちんと形式知化するのが得意な人といったように、ベクトルの違いが当然ありますよね。「両利きの経営」理論(※1)で言えば知の探索と知の深化のような、「2つのベクトルのバランスをどう取るか」を考えることが大事かなと思っています。

※1 「両利きの経営」理論:チャールズ・A・オライリー氏とマイケル・L・タッシュマン氏が提唱した経営論。自身・自社の既存の認知の範囲を超えて遠くに認知を広げていこうとする「知の探索」と、探索などを通じて試したことの中から成功しそうなものを見極めて深掘りし磨き込んでいく「知の深化」という2軸の活動のバランスを取り、両者を高いレベルで行うことを意味する(チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマン著(2019)『両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』東洋経済新報社)

探索に関しては、その人個人が何をアウトカムとして何を達成したか、というところを評価し、深化に関しては1人で深めるだけでなく、深めたことをいかに組織に定着させたかというところも含めての評価になると思います。

僕がマネージャーを務めていたときには、社内ナレッジ共有会がいろんなところで自発的に行われていて、その実施を目標にしていた人もけっこういたんですが、「共有会をやっただけ」で終わってしまうんですよね。本来は、共有会を行うことによって、「サービスデザイン事業部や他の部署のメンバーがどう変わったのか」までを含めて評価するのが、深める側のベクトルだと思っています。

−両利きの経営の2つのベクトルで考えるのはわかりやすいですね。探索か深化か、それぞれのベクトルに合わせて目標を立てて、その成果を評価する。目標を立てるときも評価する際も、評価される側とする側の認識が合わせやすくなるなと思いました。(成瀬)

多面的な評価を可能にする「柔軟性」

小山田:僕は2020年からサービスデザイン事業部の中にある、ストラテジックデザイングループのマネージャーを務めているのですが、メンバーを評価する側と評価される側両方の視点で見ても、コンセントの評価制度はよくできていると思っています。理由は「多面的な評価が制度設計に組み込まれている」からです。

写真:対話中の小山田

小山田那由他(株式会社コンセント サービスデザイナー)
2020年よりサービスデザイン事業部ストラテジックデザイングループのマネージャーを務める。

例えば、先ほど「目標を立てても予定調和的にいかない」といった話も出ましたが、「その他組織貢献」という評価観点があり、期初には想定していなかった取り組みでも、組織に対して貢献できるものであれば漏らさず評価できるようになっているんです。

大崎さんが話していたように、サービスデザイン事業部の探索フェーズでの評価制度のエッセンスも取り込んでいるので、目標達成のプロセスでどのように頑張ったのか、日々どのように仕事に取り組み、検討を深めたり業務の幅を広げたりしていこうとしているのか、といった「態度」についても「活動評価」という観点で評価できるようになっています。

図表:評価シート

2022年現在のサービスデザイン事業部で使用している評価シートの一部。同じ「活動評価」でもレベルごとに評価指標を最適化している。

小山田:評価の観点をざっくり説明すると「個人目標と成果(目標と成果)」「活動評価」「売上への貢献(粗利貢献評価)」「その他組織貢献」「働き方コンプライアンス」という5つがあります。

特にサービスデザインのように、時間の経過や社会背景の変化とともにその役割がどんどん変わる領域の場合、どのような社会的インパクトに貢献できるかを長期的な視点で組み立て、自分なりに考えてやっていくことがすごく必要だと思っています。そうしたときに、「売上への貢献」といった数字面だけではなく「個人目標と成果」といった項目で、個々人の取り組みに対してきちんと質的な評価ができることは不可欠だなと。

例えば、僕が小橋さんと取り組んでいる「PUBLIC DESIGN LAB.」は、始めた当初はまだ市場がはっきりとはないので、すぐに数字的成果を出せないというのはあらかじめわかっていました。ただ、「これをやらないと世の中的に良くならない、だからやるのだ」という意義と、事業性と社会性のバランスを取ったサービスを、官民問わず実現していくためのケイパビリティを構築するという目指す成果を示したことで、会社が認めてくれて「個人目標」に組み込むことができました。こうした評価設計があったからこそ、6年前に「PUBLIC DESIGN LAB.」という会社の中でトライアルできる組織がつくれて、今も継続して活動できている。こうした「柔軟性」を評価制度にもたせることは大事だと思っています。

柔軟性があるがゆえの「属人的問題」はどう解決するか?

−誰と目標を立てるかによって目標も評価も変わったりなど、柔軟性をもたせているがゆえに属人的になるという課題もありそうですが、どうでしょうか?(成瀬)

小山田:指摘の通り、2020年度のマネージャー1年目のときにそうした課題を感じたので、2021年度は私がマネジメントを務めているストラテジックデザイングループ全体では、全員参加でオープンな場で目標制度についてあらためて知り、お互いの目標の内容を横目で見ながら考えていくという形に変えました。

というのも、「目標制度の理解度をそろえる」ということと、その上で「評価制度をハックできるようにする」ということがすごく大事だなと思っているからです。

もちろん会社としての公式な評価説明会はありますが、「ハックする」というちょっと違う角度からの情報伝達は大事かなと思い、グループ独自の説明会を開いたんです。

全社の目標があり、事業部の目標があり、グループの目標があり、チームの目標があり、個人の目標があるという階層構造になっていること、そして数字で評価される目標(営業成果)と、意義で評価される目標(社会成果)という2つの目標それぞれに対しての成果で評価されるということを、まずきちんと理解してもらえるように説明しました。

−「意義」で評価される目標は、どう立てていったのでしょうか?(成瀬)

小山田:意義の目標については、Miroボードを共有し、ロジックモデルというフレームワークを使って全員で検討できるようにしました。活動とアウトプット(結果)、アウトカム(成果)を切り分けて考えられるように、ロジックモデルを使い成果からバックキャストしてアウトプットや活動目標を立てる場をつくりました。最終的に個人で公式の目標シートに記入してもらい、リーダーと相談して詰めてマネージャーチェックで調整する、という流れにしています。

図:作成したロジックモデルの一例

ロジックモデルを活用し、社会に良い影響を与えることを最終的な成果(アウトカム)として定義し、そこから逆算して必要なアウトプット、活動、インプットを分解しながら1年間の目標を立てた。アウトカムは「最終」「中間」「間接」「直接」と分けて考えて整理している。

図表:コンセントの人材育成ツール「技術マトリクス」。自分のスキルレベルの現在地に該当するセルが赤枠で囲まれている

コンセントの「技術マトリクス」を使い、自分のスキルレベルの現在地を可視化し(図表内の赤枠)、伸ばしたい技術を検討した。

小山田:目標を立てるときに、成果という概念がわかりにくいことは感じていたんですよね。「こういうスキルを上げます」とか「こういうインプットをします」といった目標を多く目にするのですが、そうではなく、「そのスキルアップやインプットの後に何をして、それが何に役立つのかまでを考えることが必要」ということを全員にインプットする方法を探り、今年(2021年度)はその方法として場をつくった形です。

こうして、目標と成果について構造的に理解して、例えば「この成果は達成までに3年が必要だから、今年はこれぐらいまでを目標にする。ただし評価全体に占めるウエイトは20%ぐらいにして、できなかったとしても影響が少ないようにしておく」というように、主体的に組み立てられれば、自分がやりたいことができる制度になっているんですよね。

大崎:私は評価制度委員会をやっている立場ですが、まさに小山田さんが言ったように、使いこなせばいろんな人に対応できるように評価制度をつくっているんですね。制度に柔軟性をもたせることと同時に、評価される側が自律的に制度を使いこなしていく意識が重要だと思っています。評価制度を使いこなすことは個人の成長につながりますし、ひいては組織の成長につながると確信しています。

対話シリーズ第3回(デザイン組織の人事評価制度、探索の記録)のまとめ

人事評価制度の設計と運用のポイント

  • 人事評価制度の設計や運用の仕方は、「『立ち上げ期』か『成長期』か」で変わる
  • 立ち上げ期では、組織をつくりながら、いかに柔軟に対応できる人事評価制度をつくるのかがテーマ
  • 成長期では、組織の人数も増えるため、いかに多様な人材に対応できるかがテーマ。「成長する階段をつくる」「ベクトルに合わせて目標を立て、その成果を評価する」「柔軟性をもたせる」ことが大事
  • 評価される側も自律的に制度を使いこなしていく意識が重要

続く対話シリーズ第4回では、人事評価制度と関連した、デザイン組織づくりにおける課題「人材の育成」をテーマに対話の続きをご紹介しています。

また第1回、第2回では、立ち上げ期から変革期までの「デザイン組織のマネジメント」のポイントをテーマにディスカッションしています。ぜひ併せてご参照ください。

[ 執筆者 ]

コンセントは、企業と伴走し活動を支えるデザイン会社です。
事業開発やコーポレートコミュニケーション支援、クリエイティブ開発を、戦略から実行まで一貫してお手伝いします。

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