デザイン組織はどうつくる?【後編:成熟期〜変革期】

4人のマネージャーが語る、コンセント流デザイン組織のつくり方(2)

  • 岩楯ユカ広報/役員アシスタント

ここ数年、さまざまな業界においてデザイン組織を立ち上げたり、強化に取り組む企業や行政、各種機関が増えています。デザイン組織づくりにはどのような課題があり、それをどのように解決していけばいいのでしょうか?

本記事では、デザイン組織の「成熟期」と「変革期」におけるマネジメントのポイントをご紹介します。

写真:メンバー5名が対話している様子

これまでコンセントでデザイン組織の立ち上げや強化を支援してきた中での気付きとして、企業などが直面している問題は、コンセントが2012年にサービスデザイン事業部を立ち上げてから2022年に至る10年間で経験した問題に似ている、ということがあります。

当初7人で立ち上げたサービスデザイン事業部は、現在45人ほど(2022年3月時点)が所属する部署となりました。今回、デザイン組織づくりやマネジメントに生かせる考え方や視点を共有すべく、コンセントでサービスデザイン事業部を立ち上げ成長させてきた4人のマネージャーの対話を実施しました。サービスデザイナーの成瀬が聞き手となり、4回に分けてお届けします。本記事は第2回です。

対話シリーズ第1回(本記事前編)「デザイン組織はどうつくる?【前編:組織立ち上げ期〜成長期】」を読む

図

サービスデザイン市場の背景と、コンセントのサービスデザイン事業部の変遷図。

成果創出に特化[成熟期]

ニーズの広がりを受けて組織の目標を設定

−組織としての提案価値がはっきりと見え、市場でのサービスデザインの認知も浸透し、企業や行政からは新規事業開発だけではなく組織づくりにおいても有効なアプローチとして関心が集まるようになっていた2019年。

サービスデザインという事業観点では成熟期ともいえるこの頃の、サービスデザイン事業部が掲げた目標は「もう一歩、踏み込む」でした。組織の目標はどのように設定していったのでしょうか?(成瀬)

写真:対話中の成瀬

成瀬有莉(株式会社コンセント サービスデザイナー)
上智大学経済学部卒。組織におけるデザイン導入、組織支援に興味をもち、2019年にコンセントへ入社。入社後は2020年よりサービスデザイン事業部に所属。サービスデザインのプロジェクトにおいては、最終的なユーザーへの価値提案を主眼としつつ、クライアントである事業者側の事情とのバランスを取る役回りとして機能することを目指して取り組んでいる。

小橋:2019年に僕がマネージャーになった際、その前年くらいから、赤羽さんや小山田さんと、「サービスデザインってそもそも何だ?」ということを話す会を定期的にやっていたので、赤羽さんの課題感(編注:サービスデザインエージェンシーとして、マーケットにどういうバリューが提供できるか、という課題感。前編「課題感をもって市場動向と対峙することで、組織のバリューが明確に」より)は共有できていました。なので、僕のマネージャーとしての組織づくりの位置付けは、その課題感にフィットさせるような、オーセンティックなサービスデザインの領域や組織をきちんと整えるところが強いかなと思っていました。

そうしたことから、当時、サービスデザイン事業部全体の目標として掲げたのが「もう一歩、踏み込む」です(図1)。

画像:サービスデザイン事業部の2019年の目標「もう一歩、踏み込む」を説明する資料

図1:成熟期(2019年)にサービスデザイン事業部の目標として「もう一歩、踏み込む」を設定しメンバーに共有

赤羽さんの話にあった「市場にリリースするところまで支援する」ことが、このピラミッドに表れているかなと思っています。ピラミッドの先端の「UX」という「デリバリーまでコミットする」ところが、当時はまだできているようでできていなかったんですよね。

ただそれは、コンセントに限った話ではなく、マクロ的に見ても、サービスデザイン自体の担う領域が、リサーチやコンセプトメイクからデリバリーにまで広がっている背景があったと思います。2018年開催のService Design Global Conference(編注:サービスデザインの国際組織Service Design Networkが定期開催している、サービスデザインに関する世界最大のカンファレンス。以下、SDGC)のテーマがまさに「Designing to Deliver」で、これにコンセントのサービスデザイン事業部としてもコミットしようという意識がありました。

写真:対話中の小橋

小橋真哉(株式会社コンセント サービスデザイナー)
2019年から2020年までサービスデザイン事業部のマネージャーを務める。現在、Design Leadership部署に所属。
組織づくりで大切にしていること:メンバー一人ひとりの成長とチームの成長のベクトルを見極めること。チャレンジできる環境(失敗してもいい環境)をつくること。メンバーの主体性を信じて過度なマイクロマネジメントはしないこと。リーダーもメンバーもみんなで共に考えること。

−ピラミッドの底「Org & Ops:『バックステージ』に踏み込む」には、どんな市場ニーズがあったのでしょうか?(成瀬)

小橋:2021年の今では普通にできていることですが、当時は企業の業務のオペレーションといったバックステージに踏み込むところも、できているようでできていないところがありました。2014年頃から、公共におけるサービスデザインの可能性を探求する「PUBLIC DESIGN LAB.(以下、PUB LAB.)」という活動を小山田さんと一緒にやっています。ちょうど2017年頃から、行政の中でもサービスデザインの重要性が認識されるようになり、2018年には、PUB LAB.のプロジェクトとして「行政におけるサービスデザイン推進に関する調査研究」も実施しました。そうした文脈において、サービスデザインは利用者視点での業務改革(BPR)を実現するためのものとして期待されているところがありました。

書影

PUB LAB.のプロジェクトとして実施した、一般社団法人行政情報システム研究所との調査研究「行政におけるサービスデザイン推進に関する調査研究」(行政情報システム研究所より許可を得て書影を掲載)。

そうした期待にコンセントとしてもきちんと応えられるようにしようと。僕や小山田さんが担当した神戸市の生活保護業務のサービスデザイン支援は、まさにこのバックステージに踏み込んでいったものです。

この「デリバリーまできちんとコミットする」ところと「バックステージ側に踏み込む」ところ、つまりピラミッドの上下両方にストレッチをかけることを、2019年のサービスデザイン事業部のテーマにしていました。ただそれは突拍子もないことではなく、サービスデザインはもともとそういうものというところを、きちんとオーセンティックにやろうということで、その意味でも「もう一歩」なんですよね。「そんなに踏み込まなくてもいいけど、もう一歩、踏み込まない?」ぐらいのストレッチのかけ方を意識していました。

「プロジェクト主体」のチーム編成で、スキルトランスファーも狙う

−小橋さんがマネージャーになる前は、UXデザイナーはサービスデザイナーになるためのジュニア段階のような位置付けでした。そのためサービスデザイン事業部は、サービスデザイナーが所属するサービスデザイン(SD)チーム、UXデザイナーが所属するユーザーエクスペリエンスデザイン(UXD)チーム、マーケティングメンバーが所属するサービスデザイン(SD)マーケチームという、3つのサブチームをもつ組織でした。それが2019年、このピラミッドで表された「もう一歩、踏み込む」という目標を受け、サービスデザイナーとUXデザイナーを混合したチームを複数もつ構成へと改編されました。その背景には何があったのでしょうか?(成瀬)

小橋:僕がマネージャーになる直前に、「サービスデザイナーとUXデザイナーは違う職能だよね」ということを赤羽さんと話す機会があったんですね。

ピラミッド(図1)の「CX(カスタマーエクスペリエンス)」の部分は重複するところがあるんですが、UXデザイナーはどちらかと言えば上側−−「UX」寄りから「CX」の上半分ぐらいまで−−を、サービスデザイナーは下側−−「Org & Ops」寄りの「CX」下半分くらいまで−−を担うという切り分けをした上で、チーム構成も両方の職能の人材を交ぜる形にしました。サービスデザイナー+UXデザイナーのチームを3つつくり、基本的に、各チームが独立してプロジェクトを行えるようにしました(図2)。

体制図

図2:成長期と、成熟期の組織体制図。職種で分けていたチーム編成(成長期)から、サービスデザイナーとUXデザイナーの混合チーム編成(成熟期)に変更。

これは、僕がマネージャーを引き継いだ年がコンセントの組織全体が大きく変わった年でもあり、サービスデザイン事業部の人数が大きく増えたことも影響しています。リーダー経験のないメンバーにもチームリーダーを任せ、各チームが裁量を発揮しやすい形にして、チームごとの特色を出しやすくした方がいいだろうと。そのためには、プロジェクトとチームがニアリーイコールになっていた方が、コミュニケーションもしやすく、風通しもいいだろうという考えがありました。結果的には、まとまりの強いチームもあれば各自バラバラに動いているチームもあったりと濃淡は出ましたが。

新卒入社メンバーが入ったのでストレッチが必要でもあり、プロジェクト主体のチーム編成にすることで、プロジェクトを通したスキルトランスファーをしていくことも狙いでした。

ミッションを再定義[変革期]

意図的な「サイロ」をつくった理由

−組織立ち上げ期(2012〜2015年)では役割を決めず混沌と越境の中で全員なんでもやる組織をつくり、成長期(2015〜2019年)ではサブ組織をつくって機能化を図り、成熟期(2019〜2020年)ではサービスデザイナーとUXデザイナーを交ぜたチーム編成でスキルトランスファーも狙ったサービスデザイン事業部。

2020年には、一度交ぜたサービスデザイナーとUXデザイナーのチームを再度分け「ある種のサイロ」を意図的につくりました。その背景にはどんな理由があったのでしょうか?(成瀬)

大崎:理由は大きく3つあります。1つは、2019年の成熟期からあった会社全体の中でのサービスデザイン注力化路線において人数が大きく増えたことにより、職能混在チームを物理的に組成できなかったことです。2つ目に、サービスデザイナーとUXデザイナーのある種の依存関係を避け、独立してマーケティング活動をできるようにしたかったことがあります。そして3つ目の理由は、それぞれの職能の専門性をより高めたかったことです。

「サービスデザインとしてのコンセント」という認知は定着していた一方、もともとあった「UXデザインとしてのコンセント」という認知が弱くなっているという危機感がありました。いま一度訴求していくためには、組織化して独立的に採用強化を図ったり育成の仕組みをつくる必要があったんです。

写真:対話中の大崎

大崎 優(株式会社コンセント 取締役/デザインマネージャー/サービスデザイナー)
2012年にサービスデザイン事業部を立ち上げ2015年までマネージャーを務める。以後は取締役として管掌。現在、Design Leadership部署にも所属。
組織づくりで大切にしていること:メッセージをシンプルにすることと、成長のアクセル・ブレーキに常に気を配ること。ぶれない方針をつくりつつ、ぶれてもよい部分は創発性に委ねる。また、わずかな風向きの変化にも敏感になり、アクセルを踏むべきタイミングでちゃんと踏むこと。

小山田:そうして2020年、サービスデザイン事業部の配下に、事業と組織をデザインするストラテジックデザイン(STRD)グループ、プロダクトをデザインするユーザーエクスペリエンスデザイン(UXD)グループ、展望をデザインするブランドビジョン(BRD)グループという3つのグループがつくられました。このタイミングから、これまでサービスデザイン事業部に1名だったマネージャーは、各グループごとに配置されることになりました。僕がマネージャーを務めているSTRDグループは主にサービスデザイナーが在籍するグループで、複数のチームから構成されています(図3「変革期」)。

組織体制図

図3:成熟期と、変革期の組織体制図。職種混合チーム編成(成熟期)から、「意図的なサイロ化」を図ったチーム編成(変革期)に変更。

具体的なチームづくりにおいては、まず活動のテーマを考え最終的に3つに絞りました。1つは「スタンダードなサービスデザインプロジェクトをより追求する」こと。サービスデザインの強みはプロトタイピングを繰り返しながら考え価値を具現化するというところだと思っています。2つ目は「クリエイティブの力を取り込んだサービスデザインをあらためて追求する」こと。そして3つ目は、トリックスターではないですが「新しいサービスデザインを積極的に実験する」ことです。この3つの活動テーマを軸に、チームごとの色が出せるように具体的にチーム編成を考えました。

さらに2021年には、インクルーシブデザインチームも含まれていたBRDグループをSTRDと同じグループにすることで、ブランディングやインクルーシブデザインの考え方を、サービスデザインの中に統合してまとめることを目的とする組織としました。個々のチームにはそれぞれのミッションをもってもらいながら、STRDグループ全体でサービスデザインをどう統合していくのか、横串を通した全体での連携促進を僕の方で見ています。

写真:対話中の小山田

小山田那由他(株式会社コンセント サービスデザイナー)
2022年3月現在まで、サービスデザイン事業部ストラテジックデザイングループのマネージャーを務める。
組織づくりで大切にしていること:STRDグループ内部でのチーム間コミュニケーションや全社でのグループ間コミュニケーションなど、連携して変化に素早く対応できる体制や文化をつくること。コンセントは日本社会の課題意識に数年先んじた課題を捉えられている希有なデザイン会社だと感じているので、連携を通して多くのメンバーが相互に高め合える可能性を追求したいと考えている。

組織のミッションを市場の変化から見いだす

−2020年はコロナ禍で社会全体が大きな変化を迎えた年でした。サービスデザインに求められるニーズにも、変化はあったのでしょうか?(成瀬)

小山田:コロナ禍に入ってから、それまでの新規事業開発というキーワードで動いていたプロジェクトの一部が「イノベーションブームに乗っていたところがあったのではないか」と現実的な目で捉えられ、再評価される動きがクライアント側にあったと感じています。実際に、新規事業開発系のプロジェクトが軒並み凍結されたり予算が縮小されていき、言葉を選ばずに言えば「名ばかりのイノベーション」プロジェクトが社会的にも一気になくなったという環境の変化があったように感じています。

同時に、行政のサービスデザインにもいろんな人たちが取り組むようになってきたり、企業におけるデザイン内製化の動きが活発化したり、サービスデザインを訴求するエージェンシーが増えたり、デザインエージェンシーを取り込むビジネスコンサルティング会社が増えたり……と、サービスデザイン領域にいろいろなプレーヤーがどんどん増えてきました。もはや「サービスデザインができる」というだけでは、組織の価値として意味をもたなくなるだろうということを非常に実感した1年でした。

そうした中でコンセントらしいサービスデザインを模索しながらやってきて感じたことに、デザイン組織化がよりシリアスに捉えられるようになってきたことがあります。中でも、デザイン思考の研修を組織変革の文脈で行う、いわゆるデザイン教育へのニーズの高まりを強く感じています。また、コンセントでは特に赤羽さんが率先してやっていますが、Design Ops(デザインオプス 編注:ソフトウェア開発手法の一つであるデブオプスなどのオプス(Operations、運用)の考え方を、組織におけるデザイン活動に援用したもの。ステークホルダーを理解し、課題を特定し、解決策を試作するという一連の取り組みを継続的に運用できるようにすることを指す)をはじめ、企業活動を推進していくための運営の方法論としてデザインを取り込むことにチャレンジしたい企業も増えてきています。名ばかりだったり打ち上げ花火的にやるのではなく、より本質的に会社を変えることに取り組む企業が、コンセントのクライアントには多い印象をもっています。

写真

伊丹市役所デザイン研修の様子。コロナ禍で研修もリモートが増加した。民間企業に加え行政組織でもデザイン導入の動きが活発になってきている(詳細は事例紹介「伊丹市役所 サービスデザイン&資料デザイン研修」に掲載)。

あとこれは個人の気持ちの変化の側面が大きいんですが、小橋さんが言っていた「一歩、踏み込む」話に関係するところで、やはりある程度トップダウンで意思決定ができる企業じゃないと、新しいサービスをリリースすることはなかなか難しいと思っています。だからといって意思決定できる企業とだけ仕事をするべきかというとそうではないと思っています。難しい状況に企業が置かれている中で、変わらなければいけないがどう進めればいいかわからないといったところも含めて、我々が伴走しながらそのやり方を考えたり継続して工夫することが、コンセントのミッションなのではないかと思うようになってきました。

なので、STRDグループ全体としては、デザインをよりメタに捉えて組織を変えるために使う、クリエイティブの力をアウトプットのデザインやコミュニケーションデザインにしっかり生かすといった、クライアントにとって「具体的なアウトプットを通してアウトカムを生み出せる社外戦略デザイン部門」としての動き方を考えていきたいと思っています。

対話シリーズ第2回(デザイン組織はどうつくる?【後編】)のまとめ

デザイン組織づくり、マネジメントのポイント

成熟期

  • 市場ニーズを肌で感じるための取り組みと、つかんだニーズを組織運営に生かす
  • 組織規模の拡大に伴う、裁量を発揮しやすい組織編成

変革期

  • 独立したマーケティング活動、採用活動ができる環境づくりを通し、組織と個人のさらなる成長を図る
  • 市場背景から自社組織の価値をあらためてメタで捉え直し、変革につなげる

対話シリーズ第1回では、本記事の前編として「立ち上げ期」と「成長期」におけるマネジメントのポイントをご紹介しています。

コンセントのサービスデザイン事業部の歴代マネージャー4人の対話を通して、デザイン組織について考えていく本シリーズ企画「4人のマネージャーが語る、コンセント流デザイン組織のつくり方」。 前回の第1回と今回の第2回では「組織のマネジメント」をテーマにご紹介してきました。

続く第3回と第4回は、企業や行政機関においてデザイン組織づくりを進める際、重要課題の一つとなる「人材の評価や育成」をテーマに、2022年6月頃に公開予定です。
→ 2022年7月4日更新:第3回と第4回を公開しました。ぜひ併せてご参照ください。

[ 執筆者 ]

コンセントは、企業と伴走し活動を支えるデザイン会社です。
事業開発やコーポレートコミュニケーション支援、クリエイティブ開発を、戦略から実行まで一貫してお手伝いします。

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