デザイン組織の成熟期から変革期へ　4人のマネージャーが語る、デザイン組織の作り方（2）

ここ数年、さまざまな業界においてデザイン組織を立ち上げたり、強化に取り組む企業や行政、各種機関が増えています。デザイン組織づくりにはどのような課題があり、それをどのように解決していけばいいのでしょうか？

本記事では、デザイン組織の「成熟期」と「変革期」におけるマネジメントのポイントをご紹介します。

これまでコンセントでデザイン組織の立ち上げや強化を支援してきた中での気付きとして、企業などが直面している問題は、コンセントが2012年にサービスデザイン事業部を立ち上げてから2022年に至る10年間で経験した問題に似ている、ということがあります。

当初7人で立ち上げたサービスデザイン事業部は、現在45人ほど（2022年3月時点）が所属する部署となりました。今回、デザイン組織づくりやマネジメントに生かせる考え方や視点を共有すべく、コンセントでサービスデザイン事業部を立ち上げ成長させてきた4人のマネージャーの対話を実施しました。サービスデザイナーの成瀬が聞き手となり、4回に分けてお届けします。本記事は第2回です。

対話シリーズ第1回（本記事前編）「デザイン組織はどうつくる？【前編：組織立ち上げ期〜成長期】」を読む

成果創出に特化［成熟期］

ニーズの広がりを受けて組織の目標を設定

−組織としての提案価値がはっきりと見え、市場でのサービスデザインの認知も浸透し、企業や行政からは新規事業開発だけではなく組織づくりにおいても有効なアプローチとして関心が集まるようになっていた2019年。

サービスデザインという事業観点では成熟期ともいえるこの頃の、サービスデザイン事業部が掲げた目標は「もう一歩、踏み込む」でした。組織の目標はどのように設定していったのでしょうか？（成瀬）

小橋：2019年に僕がマネージャーになった際、その前年くらいから、赤羽さんや小山田さんと、「サービスデザインってそもそも何だ？」ということを話す会を定期的にやっていたので、赤羽さんの課題感（編注：サービスデザインエージェンシーとして、マーケットにどういうバリューが提供できるか、という課題感。前編「課題感をもって市場動向と対峙することで、組織のバリューが明確に」より）は共有できていました。なので、僕のマネージャーとしての組織づくりの位置付けは、その課題感にフィットさせるような、オーセンティックなサービスデザインの領域や組織をきちんと整えるところが強いかなと思っていました。

そうしたことから、当時、サービスデザイン事業部全体の目標として掲げたのが「もう一歩、踏み込む」です（図1）。

赤羽さんの話にあった「市場にリリースするところまで支援する」ことが、このピラミッドに表れているかなと思っています。ピラミッドの先端の「UX」という「デリバリーまでコミットする」ところが、当時はまだできているようでできていなかったんですよね。

ただそれは、コンセントに限った話ではなく、マクロ的に見ても、サービスデザイン自体の担う領域が、リサーチやコンセプトメイクからデリバリーにまで広がっている背景があったと思います。2018年開催のService Design Global Conference（編注：サービスデザインの国際組織Service Design Networkが定期開催している、サービスデザインに関する世界最大のカンファレンス。以下、SDGC）のテーマがまさに「Designing to Deliver」で、これにコンセントのサービスデザイン事業部としてもコミットしようという意識がありました。

−ピラミッドの底「Org & Ops：『バックステージ』に踏み込む」には、どんな市場ニーズがあったのでしょうか？（成瀬）

小橋：2021年の今では普通にできていることですが、当時は企業の業務のオペレーションといったバックステージに踏み込むところも、できているようでできていないところがありました。2014年頃から、公共におけるサービスデザインの可能性を探求する「PUBLIC DESIGN LAB.（以下、PUB LAB.）」という活動を小山田さんと一緒にやっています。ちょうど2017年頃から、行政の中でもサービスデザインの重要性が認識されるようになり、2018年には、PUB LAB.のプロジェクトとして「行政におけるサービスデザイン推進に関する調査研究」も実施しました。そうした文脈において、サービスデザインは利用者視点での業務改革（BPR）を実現するためのものとして期待されているところがありました。

そうした期待にコンセントとしてもきちんと応えられるようにしようと。僕や小山田さんが担当した神戸市の生活保護業務のサービスデザイン支援は、まさにこのバックステージに踏み込んでいったものです。

この「デリバリーまできちんとコミットする」ところと「バックステージ側に踏み込む」ところ、つまりピラミッドの上下両方にストレッチをかけることを、2019年のサービスデザイン事業部のテーマにしていました。ただそれは突拍子もないことではなく、サービスデザインはもともとそういうものというところを、きちんとオーセンティックにやろうということで、その意味でも「もう一歩」なんですよね。「そんなに踏み込まなくてもいいけど、もう一歩、踏み込まない？」ぐらいのストレッチのかけ方を意識していました。

「プロジェクト主体」のチーム編成で、スキルトランスファーも狙う

−小橋さんがマネージャーになる前は、UXデザイナーはサービスデザイナーになるためのジュニア段階のような位置付けでした。そのためサービスデザイン事業部は、サービスデザイナーが所属するサービスデザイン（SD）チーム、UXデザイナーが所属するユーザーエクスペリエンスデザイン（UXD）チーム、マーケティングメンバーが所属するサービスデザイン（SD）マーケチームという、3つのサブチームをもつ組織でした。それが2019年、このピラミッドで表された「もう一歩、踏み込む」という目標を受け、サービスデザイナーとUXデザイナーを混合したチームを複数もつ構成へと改編されました。その背景には何があったのでしょうか？（成瀬）

小橋：僕がマネージャーになる直前に、「サービスデザイナーとUXデザイナーは違う職能だよね」ということを赤羽さんと話す機会があったんですね。

ピラミッド（図1）の「CX（カスタマーエクスペリエンス）」の部分は重複するところがあるんですが、UXデザイナーはどちらかと言えば上側−−「UX」寄りから「CX」の上半分ぐらいまで−−を、サービスデザイナーは下側−−「Org ＆ Ops」寄りの「CX」下半分くらいまで−−を担うという切り分けをした上で、チーム構成も両方の職能の人材を交ぜる形にしました。サービスデザイナー＋UXデザイナーのチームを3つつくり、基本的に、各チームが独立してプロジェクトを行えるようにしました（図2）。

これは、僕がマネージャーを引き継いだ年がコンセントの組織全体が大きく変わった年でもあり、サービスデザイン事業部の人数が大きく増えたことも影響しています。リーダー経験のないメンバーにもチームリーダーを任せ、各チームが裁量を発揮しやすい形にして、チームごとの特色を出しやすくした方がいいだろうと。そのためには、プロジェクトとチームがニアリーイコールになっていた方が、コミュニケーションもしやすく、風通しもいいだろうという考えがありました。結果的には、まとまりの強いチームもあれば各自バラバラに動いているチームもあったりと濃淡は出ましたが。

新卒入社メンバーが入ったのでストレッチが必要でもあり、プロジェクト主体のチーム編成にすることで、プロジェクトを通したスキルトランスファーをしていくことも狙いでした。

ミッションを再定義［変革期］

意図的な「サイロ」をつくった理由

−組織立ち上げ期（2012〜2015年）では役割を決めず混沌と越境の中で全員なんでもやる組織をつくり、成長期（2015〜2019年）ではサブ組織をつくって機能化を図り、成熟期（2019〜2020年）ではサービスデザイナーとUXデザイナーを交ぜたチーム編成でスキルトランスファーも狙ったサービスデザイン事業部。

2020年には、一度交ぜたサービスデザイナーとUXデザイナーのチームを再度分け「ある種のサイロ」を意図的につくりました。その背景にはどんな理由があったのでしょうか？（成瀬）

大崎：理由は大きく3つあります。１つは、2019年の成熟期からあった会社全体の中でのサービスデザイン注力化路線において人数が大きく増えたことにより、職能混在チームを物理的に組成できなかったことです。2つ目に、サービスデザイナーとUXデザイナーのある種の依存関係を避け、独立してマーケティング活動をできるようにしたかったことがあります。そして3つ目の理由は、それぞれの職能の専門性をより高めたかったことです。

「サービスデザインとしてのコンセント」という認知は定着していた一方、もともとあった「UXデザインとしてのコンセント」という認知が弱くなっているという危機感がありました。いま一度訴求していくためには、組織化して独立的に採用強化を図ったり育成の仕組みをつくる必要があったんです。

小山田：そうして2020年、サービスデザイン事業部の配下に、事業と組織をデザインするストラテジックデザイン（STRD）グループ、プロダクトをデザインするユーザーエクスペリエンスデザイン（UXD）グループ、展望をデザインするブランドビジョン（BRD）グループという3つのグループがつくられました。このタイミングから、これまでサービスデザイン事業部に1名だったマネージャーは、各グループごとに配置されることになりました。僕がマネージャーを務めているSTRDグループは主にサービスデザイナーが在籍するグループで、複数のチームから構成されています（図3「変革期」）。

具体的なチームづくりにおいては、まず活動のテーマを考え最終的に3つに絞りました。1つは「スタンダードなサービスデザインプロジェクトをより追求する」こと。サービスデザインの強みはプロトタイピングを繰り返しながら考え価値を具現化するというところだと思っています。2つ目は「クリエイティブの力を取り込んだサービスデザインをあらためて追求する」こと。そして3つ目は、トリックスターではないですが「新しいサービスデザインを積極的に実験する」ことです。この3つの活動テーマを軸に、チームごとの色が出せるように具体的にチーム編成を考えました。

さらに2021年には、インクルーシブデザインチームも含まれていたBRDグループをSTRDと同じグループにすることで、ブランディングやインクルーシブデザインの考え方を、サービスデザインの中に統合してまとめることを目的とする組織としました。個々のチームにはそれぞれのミッションをもってもらいながら、STRDグループ全体でサービスデザインをどう統合していくのか、横串を通した全体での連携促進を僕の方で見ています。

組織のミッションを市場の変化から見いだす

−2020年はコロナ禍で社会全体が大きな変化を迎えた年でした。サービスデザインに求められるニーズにも、変化はあったのでしょうか？（成瀬）

小山田：コロナ禍に入ってから、それまでの新規事業開発というキーワードで動いていたプロジェクトの一部が「イノベーションブームに乗っていたところがあったのではないか」と現実的な目で捉えられ、再評価される動きがクライアント側にあったと感じています。実際に、新規事業開発系のプロジェクトが軒並み凍結されたり予算が縮小されていき、言葉を選ばずに言えば「名ばかりのイノベーション」プロジェクトが社会的にも一気になくなったという環境の変化があったように感じています。

同時に、行政のサービスデザインにもいろんな人たちが取り組むようになってきたり、企業におけるデザイン内製化の動きが活発化したり、サービスデザインを訴求するエージェンシーが増えたり、デザインエージェンシーを取り込むビジネスコンサルティング会社が増えたり……と、サービスデザイン領域にいろいろなプレーヤーがどんどん増えてきました。もはや「サービスデザインができる」というだけでは、組織の価値として意味をもたなくなるだろうということを非常に実感した１年でした。

そうした中でコンセントらしいサービスデザインを模索しながらやってきて感じたことに、デザイン組織化がよりシリアスに捉えられるようになってきたことがあります。中でも、デザイン思考の研修を組織変革の文脈で行う、いわゆるデザイン教育へのニーズの高まりを強く感じています。また、コンセントでは特に赤羽さんが率先してやっていますが、Design Ops（デザインオプス　編注：ソフトウェア開発手法の一つであるデブオプスなどのオプス（Operations、運用）の考え方を、組織におけるデザイン活動に援用したもの。ステークホルダーを理解し、課題を特定し、解決策を試作するという一連の取り組みを継続的に運用できるようにすることを指す）をはじめ、企業活動を推進していくための運営の方法論としてデザインを取り込むことにチャレンジしたい企業も増えてきています。名ばかりだったり打ち上げ花火的にやるのではなく、より本質的に会社を変えることに取り組む企業が、コンセントのクライアントには多い印象をもっています。

あとこれは個人の気持ちの変化の側面が大きいんですが、小橋さんが言っていた「一歩、踏み込む」話に関係するところで、やはりある程度トップダウンで意思決定ができる企業じゃないと、新しいサービスをリリースすることはなかなか難しいと思っています。だからといって意思決定できる企業とだけ仕事をするべきかというとそうではないと思っています。難しい状況に企業が置かれている中で、変わらなければいけないがどう進めればいいかわからないといったところも含めて、我々が伴走しながらそのやり方を考えたり継続して工夫することが、コンセントのミッションなのではないかと思うようになってきました。

なので、STRDグループ全体としては、デザインをよりメタに捉えて組織を変えるために使う、クリエイティブの力をアウトプットのデザインやコミュニケーションデザインにしっかり生かすといった、クライアントにとって「具体的なアウトプットを通してアウトカムを生み出せる社外戦略デザイン部門」としての動き方を考えていきたいと思っています。

対話シリーズ第1回では、本記事の前編として「立ち上げ期」と「成長期」におけるマネジメントのポイントをご紹介しています。

コンセントのサービスデザイン事業部の歴代マネージャー4人の対話を通して、デザイン組織について考えていく本シリーズ企画「4人のマネージャーが語る、コンセント流デザイン組織のつくり方」。 前回の第1回と今回の第2回では「組織のマネジメント」をテーマにご紹介してきました。

続く第3回と第4回は、企業や行政機関においてデザイン組織づくりを進める際、重要課題の一つとなる「人材の評価や育成」をテーマに、2022年6月頃に公開予定です。
→ 2022年7月4日更新：第3回と第4回を公開しました。ぜひ併せてご参照ください。